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GESTÃO DE QUALIDADE



Há 18 anos, em 1987, o Brasil estava fechado para o mundo, com uma política comercial protecionista. Naquele momento, praticamente tudo o que era importado era sinônimo de qualidade. Naquele ano, nascia o conjunto de normas ISO-9000, com uma grande responsabilidade de estabelecer regras para implementação de sistemas da qualidade.
Hoje, com a maioridade da ISO-9000, o Brasil enfrenta uma situação muito distinta, registrando recordes sucessivos de superavit de sua balança comercial. Não podemos afirmar que esse salto tão significativo seja creditado exclusivamente à melhoria da qualidade dos produtos, serviços e processos das empresas brasileiras, mas podemos dizer que foi um dos principais fatores de contribuição.
Em outras palavras, a qualidade passou a fazer parte da gestão das empresas brasileiras fazendo com que elas se tornassem mais competitivas. Contudo, tudo o que foi desenvolvido até o momento não é suficiente para garantir uma situação futura satisfatória. É como se, sistematicamente, estivéssemos subindo uma escada rolante que desce. Devemos lembrar que esse movimento ocorreu em todo o mundo e, se hoje as empresas brasileiras são mais competitivas do que no passado, o mesmo ocorre com os concorrentes globais.
Além disso, os clientes são cada vez mais exigentes, e as demandas e expectativas vão ficando cada vez maiores. Essa necessidade de melhorar continuamente preocupa algumas organizações, mas é o único caminho para a sobrevivência a médio e longo prazo. Há vários fatores que acreditamos ser importantes para que as empresas caminhem nesse sentido.
Em primeiro lugar, é muito importante ter um sistema integrado de gestão implementado, para que sirva de plataforma para todas as metodologias e ferramentas que deverão ser trabalhadas. É uma fase fundamental para qualquer empresa que queira mudar a sua cultura empresarial com relação à qualidade.
O segundo fator está associado com a gestão empresarial. É essencial que a empresa esteja voltada para a busca da melhoria contínua e que a alta administração tenha essa visão e consiga desdobrá-la para toda a organização, exercendo efetivamente o seu papel de liderança. 
As pessoas têm um papel essencial nesse processo e os aspectos comportamentais precisam ser tratados adequadamente. É inaceitável ouvir que “graças a uns e apesar de outros conseguimos obter os resultados esperados”.
Para gerenciar a organização a empresa deve desenvolver um sistema operacional da qualidade, com base em indicadores. Uma das principais referências nesse sentido é o Balanced Scorecard, que orienta o gerenciamento da empresa por meio de indicadores balanceados sob quatro perspectivas: finanças, clientes, processos internos e aprendizado/ crescimento.
A gestão por processos é uma das grandes contribuições da ISO-9001:2000, mas que as empresas
ainda não adotaram na sua essência. Se os processos estão claramente definidos, a relação entre os indicadores de resultado e de processo passa a ser mais lógica. É esse o caminho para a melhoria dos processos.
Para conseguir resultados eficazes e mensuráveis é necessário fazer uso de metodologias que busquem eliminar defeitos e reduzir os desperdícios. 
Essas metodologias também ajudam a alta administração a ver um resultado mais tangível das suas melhorias. 
Não importa quais sejam as empresas e em qual momento elas estejam com relação à sua gestão da qualidade. As metodologias são importantes para que as melhorias não fiquem somente no discurso. E quando é o momento certo para implementá-las? A resposta é simples: 
A escada rolante continua descendo.

*Jornal do Gestor

ENTREVISTA DO MÊS

alexandre

Fábio Ramos - Consultor de Implantação

Como você analisa o seu ambiente de trabalho?

R: O ambiente de trabalho é bom, às vezes um pouco conturbado mas isso faz parte do nosso ramo de atividade, alguns atritos são comuns em nosso ambiente mas muitas vezes são divergências de opiniões em relação à forma de atendimento ao cliente.

O que mais gosta de fazer profissionalmente?

R: Atender de forma satisfatória e justa nossos clientes, fazer visitas de consultoria e auxiliar nossos colegas de trabalho no seu desenvolvimento profissional.

Como voce avalia o seu desempenho para com os clientes ?

R: Fazer uma auto avaliação é um pouco complicado, mas procuro sempre atender os clientes da melhor forma possível dentro de uma coerência com o que a Softland se propõe a entregar os projetos.

Quais as maiores dificuldades que encontra no seu dia a dia.

R: Em momentos de alta demanda dos clientes me sinto em dificuldades para atendê-los, mas sempre tento buscar a bola mas nem sempre isso pode ser feito da melhor maneira, Outra dificuldade são implantações que demandam de mais tempo e acabo me comprometendo demais com um mesmo cliente.

Conte uma pouco sobre a sua experiência por esses anos na Softland,

R: Estou na Softland há 19 anos, comecei trabalhando no desenvolvimento dos nossos sistemas em Clipper. No início, o desenvolvimento e o suporte eram juntos não havia a departamentalização como existe hoje, depois de um tempo com o crescimento da empresa passei a me dedicar ao desenvolvimento mas nunca deixando de dar suporte., De uns tempos para cá passei para o departamento de implantação, mas sem deixar de atuar, mesmo que de uma forma mais modesta, no desenvolvimento e no suporte quando necessário.

Qual dica importante que você pode deixar aos clientes para um maior aproveitamento do sistema

R: Ter um bom key-user, alguém que realmente se dedique a acompanhar a implantação e torne-se multiplicador de conhecimento dentro da empresa.

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DICAS INTERESSANTES

Se você não recebe a sua nota é porque provavelmente o endereço esteja errado no site da prefeitura. Para alterar o e-mail de onde a nota deve ser enviada siga os seguintes passos:

www.nfe.prefeitura.sp.gov.br
digite CNPJ
digite (ou crie) a senha 
AMBIENTE RESTRITO
Configurações do Perfil
E-MAIL P/ RECEBIMENTO DE NFS-e

 

DO SUPORTE

O que fazer quando uma NF-e é rejeitada?

A princípio verificar o motivo de rejeição, ir emFiscal->Nota Fiscal Eletronica->Consultar NF-e
No campo Resposta do Processamento é exibido o motivo de rejeição da nota fiscal a partir daí decidir o que fazer.

PENSAMENTO

"E no meio de um inverno eu finalmente
aprendi que havia dentro de mim 
um verão invencível."
Albert Camus

 

"A verdadeira medida de um homem não é como ele se comporta em momentos de conforto e conveniência, mas como ele se mantém em tempos de controvérsia e desafio."

(Luther King)

 

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O QUE HÁ DE NOVO?

Entramos o ano de 2014 a todo vapor no desenvolvimento do nosso novo sistema versão Web. Novas contratações, novas metas e prioridades. Em breve nossos clientes terão a oportunidade de avançar conosco nessa nova fase. Aguardem.

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NASCEMOS LÍDERES OU NOS TORNAMOS UM.

 

A maioria das pessoas, em algum momento, acabam exercendo a liderança, porém o verdadeiro líder tem a liderança como parte de suas atitudes no cotidiano. Este estilo dá suporte aos seus propósitos.

Em recente estudo que conduzimos, com mais de 300 presidentes e CEO’s, fizemos a seguinte pergunta: “A liderança é uma característica que nasceu com você ou é algo que você desenvolveu ao longo da sua experiência?”.

As opiniões ficaram divididas. 40% dos entrevistados disseram que tinham nascido com a habilidade de liderar e desenvolver pessoas, enquanto 60% responderam que a liderança foi adquirida ao longo de sua experiência.

“A verdadeira liderança não é algo que possa ser aprendido. Somente pode ser aprimorado quando um indivíduo já tem a habilidade natural para isso. Líderes podem ser treinados para tornarem-se melhores, mas já nascem com a habilidade de liderar”, diz Chris Williston, presidente da Independent Association Bankers of Texas.

Perfil de um líder

Portanto, quais são as características de personalidade de um líder?

Por meio do teste de personalidade, descobrimos que grandes líderes são:

* adeptos de uma visão criativa que influenciam outras pessoas;
* habilidosos para construir relações estratégicas que os ajudarão a alcançar suas metas;
* mestres na resolução de problemas e superação de obstáculos;
* arrojados, assumem riscos e tentam novas idéias e abordagens.

Na essência, esses líderes são extremamente perspicazes, assertivos, persuasivos, empáticos e resilientes. Tendo a necessidade de possuir as coisas por completo, são arrojados o suficiente para assumir riscos. São moderadamente sociáveis, demonstrando um nível adequado de ceticismo, sempre motivados por novas idéias.

Este é um perfil muito forte. E precisa ser.

Chris Williston pontua: “Lideres são o coração da organização. Eles são fortes motivadores. Precisam ser incentivadores e não podem ter dias de desânimo. Existem muitas pessoas contando com eles”.

Com tantas pessoas contando com eles, líderes – mesmo com o seu talento e um forte perfil – precisam continuamente aprimorar suas habilidades, desenvolvendo seus próprios talentos e esforçando-se para serem melhores que nos anos anteriores.

Gerenciando você mesmo.

Muitas vezes, a dificuldade de encontrar as pessoas certas começa antes mesmo do processo seletivo. Ou seja, inicia-se neste momento. Em regra, para ser um líder efetivo, você primeiro precisa saber gerenciar-se a si mesmo, para então poder fazê-lo com os outros.

Quando conduzimos grupos do TEC e orientamos as discussões sobre o que realmente os motivava, conseguimos respostas muito distintas. Apesar de haver alguns pontos de resposta similares entre as pessoas, cada uma tem um estilo diferente e motivadores únicos. Sabemos que líderes são excelentes em certos aspectos, como criar situações e visualizar a sua concretização, porém não tão bons em outros, como trabalhar com tarefas que exigem detalhes ou mesmo paciência. Quando você olha para aquilo que realmente lhe motiva, pode achar os pontos insatisfatórios e modificá-los.

A partir disso, pode decidir entre gerenciá-los ou evitá-los. Jim Santore, Presidente da Progressive Handling Systems, em Rockaway, New Jersey, está continuamente procurando meios de aprimorar suas habilidades de liderança. “Desde que me juntei ao grupo TEC e comecei a trabalhar com a Caliper, eu realmente acredito que meu negócio está crescendo”, explica Santore. “Interagir com outros CEOs e ouvir como lidaram com problemas similares é motivador e propicia grandes idéias. É difícil discutir muitos dos problemas que se enfrenta como líder, com as pessoas com as quais você trabalha. No grupo TEC, eles olham para você de um modo diferente. Não estão esperando nada de você. Não têm outros compromissos a não ser ajudar você.”

Além de colaborar com outros líderes, Santore também está sempre refletindo sobre suas próprias características de personalidade. “Eu trabalho com as avaliações de personalidade da Caliper para aprender mais sobre mim mesmo e sobre meus funcionários. A avaliação me classificou como hunter (caçador). Como de fato eu sou. Muitas das minhas características de personalidade, como assertividade, senso de urgência, falta de paciência, exposição a riscos, estavam deficientes. Mesmo sabendo desses fatos, sobre mim mesmo, vê-las explícitas, bem à minha frente, me fez perceber a sua severidade. Isso me fez entender que tenho uma série de aspectos a serem trabalhados ainda.

Ele conta, também, “Quando compartilhei meus próprios resultados com meus funcionários, eles acharam engraçado a minha surpresa com a severidade do resultado da avaliação.” Disseram, “ Veja só com quem tínhamos que negociar!”. “Isto me mostrou que, às vezes, me torno rígido e assim permaneço. Isto também me fez dar mais valor às pessoas que me rodeiam. Eu tenho uma ótima equipe. E saber mais sobre seus motivadores e as áreas em que podem ser desenvolvidos, coloca-me numa boa posição para ajudá-los a se desenvolverem plenamente, o que é bom tanto para eles quanto para a organização.”

Este processo de auto-avaliação é verdadeiramente o primeiro passo para se tornar um grande líder. Em seu mais novo livro, Primal Leadership, Daniel Goleman fala sobre um segundo passo: obter uma fotografia de como você realmente é, por meio de feedbacks constantes sobre sua performance e comportamento, tanto dos seus subordinados quanto dos seus colegas.

Explica, no entanto, que líderes normalmente evitam procurar diretamente por feedbacks, especialmente quando este é negativo. Além disso, os subordinados não sabem aproveitar esta chance para fazer uma crítica construtiva sobre seus chefes. De acordo com o contato que Goleman teve com líderes, eles não evitam feedbacks por se acharem infalíveis, mas por acreditarem não poder mudar. Porém, Goleman diz que há evidências de que líderes experientes também podem aprender.

A seguir, algumas sugestões para melhorar suas habilidades de liderança:

* Busque ativamente por sugestões para melhorar sua performance, tanto de colegas quanto de subordinados, como parte de um processo contínuo de melhoria.
* Peça feedback sobre suas qualidades, para que esteja sempre consciente de quais são e para ter certeza de estar utilizando-se delas.
* Adote um orientador pessoal.
* Identifique potenciais líderes e treine-os para desenvolver suas habilidades de liderança.
* Enfatize e promova o desenvolvimento das qualidades das outras pessoas.

Lembre-se, Daniel Goleman diz em seu livro, “A maior razão de as pessoas pedirem demissão é a insatisfação com o seu chefe. Pessoas que têm chefes ruins, apresentam 4 vezes mais chance de deixar a companhia do que pessoas que gostam do líder para o qual trabalham.”

Portanto, se você nasceu com aqueles 40% de habilidade de liderança natural, deve fazer a sua parte para continuamente melhorar e aperfeiçoar os 60% restantes, se o seu objetivo é realmente ser um grande líder.

Finalizando, liderança é um trabalho em constante evolução. O que funcionou no ano passado, não necessariamente funcionará no próximo ano. Os verdadeiros líderes reconhecem isso e se adaptam. E ensinam seus funcionários a se adaptarem também. Todos fazemos, em nosso trabalho, tarefas que gostamos e outras das quais não gostamos. Entender as tendências e motivações naturais das pessoas pode ajudar a traçar planos, criar disciplina para você e para os outros no sentido de tratar as deficiências ou achar pessoas para preencher as lacunas. Quanto mais os líderes estão sintonizados consigo próprios e com a sua equipe, mais forte a organização é como um todo.

*Revista Exame
 

MULHERES EMPREENDEDORAS

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O empreendedorismo cada vez mais faz parte do universo feminino e a participação das mulheres no mundo dos negócios cresce em ritmo bem mais acelerado do que a dos homens.

Entre os anos de 2002 e 2012, o volume de mulheres à frente dos pequenos negócios cresceu 18%, enquanto que o dos homens teve um aumento de apenas 8%, de acordo com pesquisa do Sebrae.

E essa tendência deve continuar. As mulheres já estão comandando a abertura de novos negócios no país: 52% dos novos empreendedores – aqueles com menos de três anos e meio de atividade – são do sexo feminino.

Além de investirem no mundo dos negócios, as mulheres também são mais escolarizadas do que os homens, 66% têm o Ensino Fundamental completo ou mais.

Esse número é 17 pontos percentuais acima da média apresentada pelo grupo dos homens. Enquanto o tempo médio de estudo delas é de 8,8 anos, o deles é de 7,2.

“Uma maior escolaridade significa uma maior capacitação. Isso permite uma melhor qualidade na gerência das empresas e, consequentemente, uma sobrevivência maior do empreendimento”, afirma o presidente do Sebrae, Luiz Barretto.

As empresárias também estão cada vez mais assumindo importância na vida familiar e sendo as responsáveis pelo sustento da casa. Em uma década, o número de mulheres empreendedoras e que são chefes de família cresceu 70%. Atualmente, 39% das donas de negócios ocupam a posição de chefes de domicílios, há dez anos, eram 27%.

De cada dez empreendedoras no Brasil, sete atuam nos setores de Comércio e Serviços. Do total de donas de micro e pequenas empresas no Brasil, 38% estão no Comércio e 33% nos Serviços.

As atividades mais procuradas pelas mulheres ao abrir uma empresa no setor Serviços são as de cabelereiro e manicure, seguidas pelo ramo de bares e lanchonetes.

No Comércio, elas estão mais presentes nas vendas ambulantes, de acessórios de vestuário, alimentos e bebidas. Na Indústria, estão 20% das empreendedoras, a maioria envolvida no ramo de vestuário, como a fabricação de roupas sob medida.

 

 

 

SOFTLAND SISTEMAS

 

 

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